Принятие решений
Методы индивидуального и группового принятия решений.
Стили принятия решения
В. Врум и Ф. Йеттон выделяют пять стилей принятия решения.
Стиль 1. Вы принимаете решение единолично, без обсуждения ситуации с кем бы то ни было.
Стиль 2. Вы собираете информацию, а затем принимаете решение единолично.
Стиль 3. Вы консультируетесь с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимаете решение единолично.
Стиль 4. Вы консультируетесь со всей группой, а затем все же принимаете решение единолично.
Стиль 5. Вы делитесь проблемой с группой и сообща принимаете решение.
Правила принятия решения
Правило 1. Экспертиза лидера. Если у менеджера достаточно информации для принятия качественного решения, он должен использовать стиль, который в наибольшей степени экономит время.
Правило 2. Согласованность с целями организации. Если вероятно, что ваши подчиненные имеют личные цели, которые не совпадают с целями организации, не следует рассматривать стиль 5.
Правило 3: Степень ясности проблемы. Если правильное решение будет больше зависеть от личных мнений, чем от твердых фактов, не следует использовать стили 1, 2, 3.
Правило 4: одобрение и приверженность. Если успех решения зависит от того, насколько ваши подчиненные будут ему привержены и высока вероятность, что они отвергнут решение, которое не учитывает их потребности, целесообразно исключить стили 1 и 2.
Правило 5. Приверженность принятому решению при возникновении разногласий. Если для успешной реализации решения необходима приверженность ему со стороны подчиненных и если между ними возможны разногласия, исключаются стили 1, 2, 3.
Правило 6. Одобрение и приверженность при нескольких решениях. Если ваши подчиненные могут отвергнуть решение, которое прямо не учитывает их чувства и мнения, успех решения зависит от их приверженности этому решению; любое из нескольких альтернативных решений могло бы решить проблему – единственным приемлемым стилем является стиль 5.
Правило 7. Одобрение и приверженность при совместимости целей. Если цели и личные потребности подчиненных очень близки целям организации, а решение, принятое единолично лидером подчиненные скорее всего подвергнут сомнению, можно использовать только стиль 5.
Критерии выбора стиля принятия решения.
Стиль 1. У вас имеется вся необходимая для принятия решения информация.
Стиль 2. Вы ограничены во времени, однако у вас недостаточно информации, она может быть получена от подчиненных.
Стиль 3. У вас недостаточно информации; ее можно получить от подчиненных, мнение которых для вас существенно. Групповое обсуждение нецелесообразно, поскольку мнения подчиненных могут сильно расходиться.
Стиль 4. Вас не слишком ограничивает время. У вас недостаточно информации; ее можно получить от подчиненных, мнение которых для вас существенно. Спектр предложений вряд ли будет слишком широк.
Стиль 5. У вас недостаточно информации. Оптимальное решение может в существенной степени зависеть от позиций отдельных людей. Не исключено, что подчиненные могут отвергнуть навязанное им решение или саботировать его.
Культурные особенности Японии в процессе принятия решений
При попытке разобраться в японском процессе принятия решений происходит слияние понятий культуры и процедуры. Необходимо проанализировать две специфические черты культуры: групповые решения и достижение консенсуса.
При принятии группового решения создаются причастность и обязательство членов группы по отношению к окончательному решению. А это облегчает его реализацию. Кроме того, принятие решений группой обеспечивает выбор наилучших вариантов решения, поскольку в результате увеличения числа участников расширяется и объем рассматриваемой информации.
Наконец, принятие групповых решений компенсирует отсутствие компетенции у некоторых лиц, которые в противном случае были бы вынуждены принимать такое решение сами. Эта особенность согласуется с японской системой старшинства, где начальник отдела получает свою должность по праву старшинства, а не компетентности. С помощью коллективных решений можно избежать пагубных индивидуальных решений.
Среди недостатков групповых решений надо отметить то, что для их принятия требуется длительное время. Помимо этого, групповые решения открыты для рисков, связанных с отрицательными характеристиками динамики поведения коллектива, такими, как групповое мышление или подавление некоторых членов группы со стороны доминирующих.
Второй фактор культуры - это испытываемое японцами влечение к достижению консенсуса. В Японии коллективные задания выполняются более эффективно, поскольку согласие достигается заранее. Консенсус представляет собой единственное и уникальное решение группы. Он отличается от компромисса, который достигается путем переговоров. В японской фирме конкурентный характер достижения компромисса был бы губительным для коллективной работы. Наоборот, при терпеливой выработке консенсуса в него включаются (или, по крайней мере, учитываются) точки зрения всех участников окончательного решения. Это высоко демократичный процесс.
Несмотря на его «согласующуюся» суть, достижение консенсуса связано с рядом проблем:
1. Консенсунс отнимает много времени. Начальные этапы формирования консенсуса бывают самыми трудными, поскольку члены группы не хотят высказывать свое мнение, не зная мнения коллектива. Прямое высказывание мнения считается чересчур самонадеянным; консенсус создается из намеков и косвенного обсуждения информации.
По мере выработки консенсуса члены группы чувствуют себя более раскованно; крепнет поддержка решения. Перед лицом консенсуса прямое изложение мнения меньшинством считается неприемлемым. Несогласные начинают поддерживать консенсус, поскольку они уверены, что их мнение было учтено.
2. Бихевиористские модели способствуют выработке группового мышления. Поскольку члены группы высказывают свое мнение с нежеланием, может появиться неверное решение. При отсутствии альтернативы группа поддержит такой бракованный консенсус ради гармонии в группе.
3. Консенсус может быть и не достигнут. Поскольку конкуренция при поиске выхода из тупика разрушила бы гармонию групповых интересов, то она недопустима. Следовательно, в такой ситуации никаких действий не предпринимается.
Похожие рефераты:
